Управление персоналом\Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании

Авторы: Л.А Козлова, Л.Э Самуйлова, Ю.А. ЛОгинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова
Справочник по управлению персоналом

Глава 3 Определение основных источников привлечения кандидатов

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).
Ниже приводится перечень внешних и внутренних источников привлечения персонала, их сильные и слабые стороны, перечень методов работы с ними. Прежде чем остановить свой выбор на том или ином источнике, подумайте, какой вариант в вашей ситуации будет наиболее приемлемым и эффективным.

3.1. Внешние источники

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

Таблица. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

3.2. Внутренние источники компании

К внутренним источникам относятся:

Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

Внутренние источники - это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы (см. Таблицу).

Таблица. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

3.3. Особенности поиска и подбора руководителей

Подбор руководителей занимает важное место в деятельности службы персонала и имеет множество особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции.

Постановка задачи. Формирование портрета идеального кандидата

Главный этап, закладывающий фундамент для будущего успеха любого проекта, связанного с поиском сотрудника на вакантную должность, - это постановка задачи - формирование портрета идеального кандидата. При подборе руководящих кадров она многократно усложняется, так как помимо определения необходимых личностных характеристик претендента, соответствующих корпоративной культуре компании, необходимо понимать роль данного начальника в развитии бизнеса, стратегическом или оперативном управлении.
Процесс найма, как правило, осуществляется по заданию собственника или кого-либо из первых лиц компании. При этом оно часто не детализировано, упор де лается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации HR-директор или консультант должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.
Одним из основных моментов является знание задачи, для которой приглашается специалист, будь то систематизация бизнес-процессов, создание направления или организация деятельности предприятия "с нуля", развитие компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое управление или оперативное руководство. Поняв главную цель будущего начальника, можно вполне определенно назвать компетенции, которые будут необходимы для ее решения.

Начиная проект по подбору руководителя, важно знать следующие аспекты:
1. Структура и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью (определить заранее).
2. Место руководителя в организационной структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров.
3. Основные задачи (их не может быть много).
4. Обязанности.
5. Главные компетенции.
6. Предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности).
7. Необходимая степень знания отраслевой специфики (является ли это действительно важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно ограничивает поиск, хотя в некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным опытом и компетенциями.
8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду.
9. Составные элементы и структура компенсационного пакета, особенно его переменная часть (бонусы, опционы или участие в прибыли компании).
Есть множество примеров того, как к успеху компании приводили директо-ры, которые перешли из организаций, работающих в отраслях, далеких от их сферы деятельности. Современного руководителя делает эффективным не знание той или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.

Источники поиска руководителей

При определении источников поиска руководителей можно использовать:
внутренний кадровый резерв, внешний рынок труда, а также другие компании.
На сегодняшний день все эксперты единодушно отмечают тенденцию к дефициту профессиональных управленцев, менеджеров высшего и среднего звена. Спрос на руководителей значительно превышает предложение. Хорошим выходом из данной ситуации может стать формирование внутреннего кадрового резерва компании:
отбор и развитие сотрудников с высоким потенциалом для того, чтобы в дальнейшем они могли занять управленческую должность. Однако это долгосрочная задача, и она не отменяет актуальной потребности фирмы в руководящих работниках. Реализовать ее можно и другими способами (перечисленными выше), применяя разные технологии поиска и подбора.

Технологии поиска и подбора руководителей

При поиске управляющего персонала на внешнем рынке труда используется рекру-тинг. Если эта задача оказывается невозможной или в компанию требуется один из лучших на сегодняшний день руководителей в своей области или имеющий редкую специализацию, то в этом случае применяется технология прямого целенаправленного поиска - executive search. Если же целью ставится переманивание конкретной персоны из другой, известной кадровику организации (аналогичной отрасли), используется метод headhunting.
При осуществлении executive search-проекта проводится тщательный анализ и изучение рынка труда: в каких организациях могут работать руководители, обладающие компетенциями, необходимыми для решения поставленной задачи, насколько эти люди эффективны, каковы их деловая репутация, достижения, компенсационные пакеты. Выбор осуществляется среди кандидатов, в настоящий момент успешных в своей деятельности, показывающих хорошие результаты и занимающих руководящие позиции в лучших компаниях Москвы (России, СНГ, мира).
После этого необходимо связаться с претендентами, заинтересовать их предложением о работе. По результатам встреч и обсуждений вакансии наиболее подходящих можно рассматривать в качестве потенциальных членов управленческой команды.
В executive search-проектах высока консалтинговая составляющая. Как правило, такой поиск подразумевает не просто выход на нужных кандидатов, но и необходимость в услугах консультантов, которые, обладая хорошим знанием отраслевой специфики и рынка, пониманием его тенденций, могут выбрать специалиста, максимально эффективного в решении тех задач, которые ставит перед ним компания. Кроме того, для осуществления подобного проекта требуется аналитик, который сможет подготовить материалы, касающиеся рынка труда.
Технология headhunting не подразумевает изучения рынка и выявления лучших кандидатов, потенциально интересных для рассмотрения. Задача хэдхантера - выйти на конкретного человека в определенной фирме, заинтересовать его своим предложением, встретиться, выяснить, подходит ли он компании.
Несмотря на различие масштабов MeToaoIfexecutive search и headhunting, цель, с которой они используются, одна - переманить успешных кандидатов из других организаций.

Специалисты по подбору руководителей

Профессиональный уровень того человека, который будет заниматься подбором топ-менеджеров, должен соответствовать позиции подбираемого руководителя. Это один из наиболее важных вопросов, определяющих успех данного процесса. Соответственно чем выше вакантная должность, тем больше компетенции необходимо кадровому специалисту.
В первую очередь это касается личностной зрелости, умения разбираться в людях, реально воспринимать их сильные и слабые стороны, умения отличать правду от лжи (начальники, как правило, хорошие коммуникаторы, и знают, как произвести впечатление, презентовать себя наилучшим образом, преувеличить свои успехи и скрыть недостатки).
Если возникла задача, для решения которой необходимо использование технологий executive search или headhunting, то нужно понимать, что с ней может справиться только специально обученный человек, обладающий соответствующими компетенциями и личностными качествами, способствующими осуществлению данного проекта. Это должен быть специалист умный, креативный, смелый, тактичный, с хорошими коммуникативными навыками, располагающий к себе других людей.
Кроме того, ему необходима компетентность в вопросах, которые будут обсуждаться с кандидатом на интервью. Человек, занимающийся подбором руководителей, должен разбираться в бизнесе, понимать структуру компании, роль подразделений. Это поможет построить живой диалог с претендентом, "раскрыть" его управленческие качества, узнать, что он умеет на самом деле. Консультант должен обладать достаточными сведениями о характере работы, на которую подбирают претендента, чтобы суметь оценить уровень стратегического мышления, навыки оперативного менеджмента, управленческого учета и контроля, мотивации и формирования команды.
Если служба персонала самостоятельно занимается подбором руководителей, необходимо выделить для этого специально обученного, зрелого рекрутера. Курировать этот процесс должен HR-директор, также как и проводить интервью с менеджерами высшего звена. Важно помнить, что кандидаты тоже оценивают уровень компетентности собеседника, у них складывается впечатление о компании, в которую они приходят. Своим мнением они потом будут делиться с другими "игроками" на рынке.
Для самостоятельного осуществления подобных проектов в компаниях нанимают отдельного человека (он так и называется - "внутренний хэд-хантер"). При этом необходимо продумать вопросы конфиденциальности: вряд ли стоит широко объявлять о том, что компания "выходит на охоту" за лучшими кандидатами. Поэтому важно заранее решить, как разговаривать с потенциально интересными кандидатами, где с ними встречаться и какую информацию о фирме раскрывать.
Рекрутер без дополнительной подготовки, интереса и внутренней мотивации не может быть одновременно успешным хэдхантером или тем более executive search-консультантом.
Если принято решение обратиться к помощи внешних консультантов, следует искать специализированные организации, основное направление деятельности которых связано с поиском и подбором руководителей. Как правило, это консалтинговые компании или executive search-агентства. Обращение с подобными проектами в обычные кадровые агентства не всегда оправдывает ожидания заказчиков.
В специализированных компаниях заказы, как правило, осуществляются или курируются одним из партнеров, есть специальные проектные группы, свои аналитики, исследующие рынок труда, база данных руководителей различных уровней и функциональных направлений. Особое внимание уделяется соблюдению конфиденциальности, проработке заказа и сроков его выполнения.
Важно выбрать такую компанию, которой можно будет доверять, так как придется предоставить ей много информации, касающейся экономического положения, планов и перспектив развития фирмы. При этом необходимо выяснить следующее:
1. Специализация организации, технологии поиска и подбора, которыми владеют ее представители, уровень подбираемых позиций, информация из открытых источников (например, на сайте) о компании, партнерах, начальниках, консультантах.
2. Степень компетентности специалиста, который будет заниматься конкретным проектом, его опыт успешного решения подобных задач, уровень руководителей, которых он подбирал прежде.
3. Правильность понимания консультантом поставленной перед ним задачи. Консультант должен представить заказчику "описание проекта подбора руководителя", основанное на итогах переговоров. Этот документ должен содержать: портрет кандидата - его основные обязанности, задачи, поставленные перед ним, требования к деловым, профессиональным, личностным качествам; описание того, как и кем будет осуществляться поиск; сроки выполнения заказа; гарантии, которые дает компания.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

1. Несоответствие выбора источников привлечения персонала стратегическим задачам предприятия.
Если, например, задачей компании является сокращение издержек, то предпочтение нужно отдать внутреннему набору персонала и перераспределению труда. В случае перспектив открытия новых направлений бизнеса, напротив, лучше обратиться к внешним источникам.
2. Не анализируется результативность источников привлечения персонала.
Без точного анализа эффективности применения того или иного источника привлечения персонала нельзя с уверенностью сказать, какой из них дает наибольшую отдачу. Размещая объявления в газете, работодатели считают, что все кандидаты приходят с внешнего рынка труда. При проведении опроса выясняется, что более 80% кандидатов услышали о вакансиях от своих знакомых и родственников. Поэтому рекомендуется в анкету кандидата включить вопрос об источнике информации. Это позволит провести анализ эффективности (причем по категориям сотрудников) и в дальнейшем улучшить результативность своей работы.
3. Дискриминация по любому не относящемуся к работе признаку (она незаконна и может привести к судебным искам).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Из каких источников кадровая служба должна подбирать персонал в следующих случаях:

2. Какой источник привлечения персонала используется на вашем предприятии? Почему? Проанализируйте правильность этого подхода.
3. В каких случаях нужно использовать только внутренний источник?